Transitiestrategie
Transitiestrategie (KDA Perspectief)[bewerken | brontekst bewerken]
Gericht en beheerst verbeteren en ontwikkelen in stappen.
De Ketendoelarchitectuur (KDA) beschrijft de inrichting van de keten-informatievoorziening, die de soevereiniteit van de ketenpartners niet aantast, en daarom uitgaat van minimale afhankelijkheden tussen de processen, organisaties en IV. De KDA streeft het vergroten van de interoperabiliteit en daarmee betrouwbare gegevensuitwisseling tussen de ketenpartners na en het kunnen ontsluiten van die gegevens vanuit verschillende perspectieven (o.a. persoon, ‘zaak’, beslissing). Verwoord in het Mantra:
 |
Partners in de strafrechtketen kunnen digitaal, betrouwbaar, veilig en eenvoudig gegevens over personen, zaken, beslissingen en bewijsmiddelen uitwisselen met iedereen die deze nodig heeft en mag hebben ten behoeve van handelen, beslissen, leren en verantwoorden. Gegevens zijn samenhangend beschikbaar vanuit verschillende de perspectieven (justitiabele, slachtoffer, getuige), de 'zaak' of de context. |
De transitiestrategie beschrijft een aanpak om te komen van het huidige verknoopte en inflexibele IV-landschap naar de beoogde informatievoorziening in lijn met de KDA. Dit is een proces van continue verbeteren in kleine beheerste stappen.
De transitiestrategie laat zich samenvatten in vijf uitgangspunten. Ketenpartners:
1. werken doorlopend aan het implementeren van de KDA,
2. bewaken de balans tussen tijdig doen en goed doen,
3. houden rekening met elkaars prioriteiten en beperkingen,
4. denken groot maar handelen beheerst,
5. investeren in de nutsvoorzieningen van de keten.
1. Ketenpartners werken doorlopend aan het implementeren van de KDA[bewerken | brontekst bewerken]
Waarom:
De huidige informatievoorziening is een belemmering voor het implementeren van wetgeving, verbeteringen in de keten (zoals dienstverlening, papier uit de keten) en voor het verstrekken van samenhangende informatie bijvoorbeeld aan slachtoffers.
De huidige verknoopte, inflexibele informatievoorziening zorgt voor breukvlakken en uitval in de keten, is foutgevoelig en arbeidsintensief. Onjuiste bronnen worden geraadpleegd. Betrouwbaarheid van gegevens behoeft verbetering.
Daarnaast zijn aanpassingen kostbaar en tijdrovend. Bestaande afspraken worden slecht nageleefd.
Wat:
Vergroten interoperabiliteit door losser koppelen van de informatievoorziening conform ketenafspraken, en -standaarden en ict-voorzieningen.
Conform de KDA vereist dit ook duidelijke belegging van verantwoordelijkheden en procesuitvoering.
Hoe:
De KDA is een bestemmingsplan dat richting geeft en kaders stelt aan elke verbouwing van de informatievoorziening die de keten beïnvloedt.
Projecten en programma’s worden getoetst op hun bijdrage aan het bestemmingsplan en het voldoen aan de kaders.
Er wordt toegezien op het nakomen van afspraken.
2. Ketenpartners bewaken de balans tussen tijdig doen en goed doen[bewerken | brontekst bewerken]
Waarom:
Bij spanning tussen enerzijds tijdig resultaat halen (vb. tijdig de wet implementeren) en anderzijds kwalitatief de goede oplossing neerzetten (interoperabel, voldoen aan compliance) wordt in de praktijk veelal gekozen voor tijdigheid. Lastiger werk dat de kwaliteit verbetert wordt uitgesteld, waarbij uitstel veelal afstel wordt. Dit leidt tot minder goed passende oplossingen, die weer aanleiding kunnen geven tot aanpassingen in beleid of wetgeving. Hier ontstaat opnieuw dezelfde spanning, waarbij tijdigheid weer leidend is ten koste van kwaliteit. Dit is de negatieve spiraal van afnemend aanpassings- en ontwikkelvermogen.
Wat:
Beter balanceren tussen tijdig en goed. Verbeteren interoperabiliteit gaat gelijk op met het realiseren van digitaliseringsdoelstellingen. Projecten dragen bij aan verbeteren van de interoperabiliteit. Prioriteit van investeringen in interoperabiliteit wordt mede bepaald door behoefte en urgentie.
Hoe:
Het vergroten van de interoperabiliteit van informatievoorzieningen wordt één van de ketendoelstellingen. Ketenpartners monitoren en evalueren de afgesproken interoperabiliteitsdoelstellingen. Regie op de doelstellingen is ketenpartner overstijgend ingericht. Bij het samenstellen van het portfolio wordt de inspanning gericht op het vergroten van de interoperabiliteit met bijbehorende financiering geoormerkt. Dit kan door projecten opdracht te geven interoperabiliteits-doelstellingen te realiseren of de weg te banen voor toekomstige businessdoelstellingen. Hiertoe wordt een portfolioproces ingericht dat een voortschrijdend ketenjaarplan opstelt (uitgangspunt 3), vaststelling door het Informatieberaad. In dit proces zijn minimaal business (juridisch en organisatie), CIO-offices, portfolioraad en SRK-AR i.s.m. programma ketenvoorzieningen betrokken. Exacte vorm wordt in samenspraak met DDS opgesteld.
3. Ketenpartners houden rekening met elkaars prioriteiten en beperkingen[bewerken | brontekst bewerken]
Waarom:
In de keten strijden de organisatiedoelstellingen en -opdrachten (verticale krachten) en de ketensamenwerking en –doelen (horizontale krachten) om aandacht. Ketenpartners zijn actief in meerdere ketens. Dat leidt tot verschil in prioriteiten tussen ketenpartners.
Diezelfde organisaties verschillen in omvang, capaciteit en mogelijkheden van de eigen informatievoorziening. Dat leidt tot verschillen in realisatietempo en absorptievermogen.
Omdat besluitvorming over projecten op meerdere plaatsen plaatsvindt is de som van alle projecten samen vaak groter dan de individuele organisaties aankunnen. Projecten komen tot stilstand of vertragen door gebrek aan afgestemde planning waardoor de spiraal van afnemend aanpassings- en ontwikkelvermogen wordt versterkt.
Wat:
Creatief omgaan met schaarste door realistische (haalbaar en maakbaar) planning en monitoring van digitaliserings- en interoperabiliteitsdoelen.
Hoe:
In te richten: rollende meerjarenplanning en coördinatie (portfolio) over de gehele keten (“van incident tot en met interventie”). Waarbij met potlood voor de komende 3 jaren wordt gepland en met concrete afspraken voor het eerste jaar. Deze planning en coördinatie is aangesloten op de interne planning en coördinatie van de ketenpartners. Ketenpartners helpen elkaar onder het motto “alleen ga je sneller, samen kom je verder”. Ketenpartners zijn tijdig transparant over (on)mogelijkheden, versnellingen en vertragingen.
4. Ketenpartners denken groot maar handelen klein[bewerken | brontekst bewerken]
Waarom:
Grote plannen, programma’s en ontwerpen zijn olietankers die zich moeizaam laten bijsturen. Bijsturen kost veel tijd en geld. Vaak drijft een project af van de bestemming omdat niet tijdig gereageerd kan worden op nieuwe inzichten of veranderde prioriteiten, waardoor het middel doel wordt.
Kleine projecten leveren sneller resultaat en bieden daardoor ruimte voor leren en verbeteren. Ook geven kleine projecten minder risico’s en zijn beter bij te sturen.
Wat:
Groot denken en in kleine stappen gericht en beheerst verbeteren.
Hoe:
Deel verbeteringen op in kleine projecten.
Accepteer dat het niet in één keer voor elkaar is. Volgende verbeteringen worden in het portfolioproces ingebracht.
De SRK-AR ontwikkelt niet meer architectuur dan nodig is voor de komende projecten en programma’s. Geen grand design.
Deze aanpak vraagt een bestemming (uitgangspunt 1) en coördinatie (uitgangspunt 2).
5. Ketenpartners investeren in de nutsvoorzieningen van de keten[bewerken | brontekst bewerken]
Waarom:
Kennis en besluitvorming rond ketenvraagstukken wordt veelal ad-hoc en per project georganiseerd, vaak zelfs per koppelvlak.
Besluitvorming is traag door onduidelijke adviserings- en beslissingslijnen.
Ondersteuning, leren van en kennisbehoud zijn zeer matig ontwikkeld. Het zijn dure wielen die opnieuw worden uitgevonden en daardoor hebben die wielen steeds een andere bandmaat en zijn daarmee beperkend voor de interoperabiliteit. Dit draagt weer bij aan de spiraal van afnemend vermogen.
Wat:
Kennisdeling, besluitvorming en ondersteuning zijn structureel georganiseerd ten behoeve van projecten en verbeterinitiatieven.
Hoe:
De KDA benoemt elf ketencommunicatievoorzieningen (KCV’en). Deze voorzieningen zijn een mix van afspraken, standaarden en ICT. Deze zullen op een soepel georganiseerde werkwijze beschikbaar moeten zijn voor projecten. Deze ondersteuning (inhoud, proces en mensen) noemen we een ‘nutsvoorziening’.
Deze nutsvoorzieningen zijn daarmee de ondersteuning, het geheugen en de bron voor kennisdeling in de keten.
Nutsvoorzieningen werken samen met vergelijkbare initiatieven in andere ketens.
Ketenpartners stellen afgesproken capaciteit (kennis, tijd geld) beschikbaar voor het realiseren van de interoperabiliteitsdoelstelling
Transitiestrategie in perspectief[bewerken | brontekst bewerken]
De SRK-AR ziet de transitiestrategie als onderdeel van een keten brede verbetering van de samenwerking. De transitiestrategie dient ingebed te worden in Duurzaam digitaal stelsel (DDS).
